4 mõtet supervisioonist, mida personalitöös kohe rakendada

Personalitöötajad seisavad igapäevaselt töötajate heaolu eest. Nad on ühtaegu tundlikud ja ratsionaalsed, püüavad vajadusel hoida kontrolli all pulbitsevaid emotsioone, olles ühtaegu nii kuulajad, nõuandjad, lepitajad kui vahemehed. Milliseid teadmisi supervisioonivaldkonnast nendes nõudlikes rollides rakendada, et oma ülesannetega veelgi paremini toime tulla?

1.       Süvenda kuulamise oskust. Superviisori esimene tööriist on sügav kuulamine. Kui enamasti on sinu kuulamine personalitöötajana suunatud töötaja aitamisele, ehk otsid tema jutust neid aspekte, milles saaksid talle reaalset abi osutada, või muude probleemkohtade tuvastamisele, siis proovi aitamise soov ja info ammutamise soov korraks kõrvale jätta ja olla töötaja jaoks selles hetkes kohal lihtsalt ärakuulajana. Märka, kas midagi muutub, kui jätad enda agenda kõrvale ja keskendud huvitatud kuulamisele. Loe Äripäeva raamatut „Kuulamise kunst“ Michael P. Nicholsi ja Martha B. Strausi sulest ja minu varasemat artiklit „6 nippi kuidas personalitöös olla veel parem kuulaja“ (Personaliuudised.ee, 03.03.2023) ning proovi hakata vähehaaval loetut rakendama.

 

2.       Õpi küsima coachivaid küsimusi. Superviisorid kasutavad dialoogis tihti coachivaid küsimusi. Need on nn kasulikud küsimused, mis aitavad su vestluspartneril saada oma mõtete osas uusi vaatenurki ja mõistmist, ühtlasi need süvendavad teemat. Eesti keeles on ilmunud mitu raamatut, kust kasulike küsimuste küsimise kunsti õppida, nt „Juht kui treener“ Jenny rogers, „Coaching samm-sammult“ Maryilin W. Atkinson või „Tulemuslikkuse treenimine“ John Whimore. Väldi niisuguste küsimuste küsimist, millele saab vastata jah või ei. Hea viis kogeda, kui võimsad võivad coachivad küsimused olla, on ise coachingus või supervisioonis käia. Kui küsimuste küsimise oskuse süvendamine paelub, siis tasub leida endale väiksema mahuga coachingu-meetodi koolitus.

 

3.       Aita luua mõistmist, et muutused võtavad aega ja vajavad head plaani. Ärimaailmas on loomulik, et prioriteet on kiirus ja efektiivsus. Ometi ei saa me vastu sellele, et inimene oma olemuselt vajab muutustega kohanemiseks ning uute oskuste ja käitumismustrite õppimiseks aega, sobivaid tingimusi ja järjepidevust. Meie aju teeb energiasäästmise eesmärgil kõik selleks, et olemasolevat olukorda säilitada, mistõttu uue juurutamine vajab teadlikku tööd pikema perioodi jooksul. Selleks, et muutused – olgu siis mistahes uued suunad organisatsiooni tasandil või uued käitumismustrid ja oskused – päriselt juurutatud saaks, on tarvis head plaani, milles sisalduvad pikemale perioodile jaotatud regulaarsed tegevused, mis aitavad soovitud olukorra suunas liikuda. Paremal juhul on defineeritud ka kollektiivi, väiksemate meeskondade ja individuaalsel tasandil tehtavad tegevused. On huvitav, et suuremate süsteemide juurutamiseks, nt uus tarkvara, mõeldakse enamasti põhjalik plaan välja, kuid organisatsiooni kultuuri kultiveerimise või ka mõne osakonna tasandil korduva probleemi lahendamise puhul eeldatakse pahatihti, et see võiks toimuda justkui iseenesest üksikute tegevuste kaudu. Kolleeg ja superviisorite õppejõud Kaupo Saue on väga tabavalt öelnud: „Arengut ei saa forsseerida.“ Inimestega seotud muudatused vajavad sama strateegilist lähenemist kui ükskõik millised muud uuendused. Aidates luua mõistmist, et inimesed vajavad muutumiseks läbimõeldud plaani ja piisavat aega, aitad luua paremaid võimalusi inimeste arendamiseks.

 

4.       Koolituse asemel telli supervisiooni. Elame tohutult infoküllasel ajal. Uued teadmised on nupule vajutuse kaugusel. Seetõttu sageli ei vajagi töötajad mitte uut informatsiooni, vaid vastuseid enda akuutsetele küsimustele. Näiteks võib töötaja vajada oskusi, kuidas tulla paremini toime erinevates rollides – mitte tuua koduseid pingeid tööle ja viia töiseid pingeid koju, kuidas saada hakkama muutustega, kuidas olla parem suhtleja mingis konkreetses olukorras või rollis või kuidas teha tõhusamat koostööd mõne teise osakonna töötajatega. Niisuguste oskuste õppimiseks ja juurutamiseks ongi supervisioon loodud. Supervisioon vastab kontekstile, ehk supervisioonis toimub konkreetsete olukordade ja konkreetsete inimeste põhine õppimine. See tähendab, et ei õpita mitte konkreetset mudelit ja selle rakendamist, vaid töötatakse üheskoos välja mudel, mis selles ettevõttes nende inimeste puhul töötab. See mõistagi ei välista vajadusel mõne mudeli kasutamist mõistmise süvendamiseks.

 

Kuna enamasti soovivad kõik töötajad end näidata suurepäraselt oma ülesannetega toimetulevana, siis on superviisori esimene ülesanne luua kõigepealt tingimused, kus inimesed tunnevad end nii mugavalt ja turvaliselt, et neil on võimalik hakata oma tõelisi probleemkohti avama. Alles seejärel saab asuda neile küsimustele vastuseid otsima. Personalitöötajad ei  saa ka tehnikaid vallates oma rollist tulenevalt kõike seda teha, mida saab superviisor, kuna temal on sõltumatu kõrvalpilk ja konfidentsiaalsuse hoidmise kohustus.

 

Tihti eeldatakse, et üksik koolituspäev õpetab töötajale vajalikud oskused ja järgmisest päevast käitumine muutub. Tegelikkuses vajame aega ja järjepidevat treenimist. Möönan, et ühekordsed koolituspäevad võivad olla vahva (ja oodatud!) vaheldus rutiinile, õpitu igapäevaellu rakendamine on hoopis eraldi küsimus. Kui niisugusel moel õpetatakse suhtlemis ja koostööoskusi ning enese- ning teiste juhtimise oskuseid, sõltub õpitud oskuste rakendamise harjutamine ja oskuste harjumuseks muutumine iga töötaja puhul siiski olulisel määral tema isiksusest. Sestap tasub nendes oskustes püsiva muutuse saavutamiseks kaaluda koolituse asemel supervisiooni protsessi tellimist.

Artikkel ilmus esmakordselt Personaliuudised.ee 14.03.2023.